新时代、新格局下的社会办医致胜之道

一、中国社会办医迎来新时代

十九大与“健康中国”2030规划纲要提高了对人民健康的重视程度，同时也将医疗服务行业推入了一个新时代。中国医疗卫生领域经历了过去十几年的医改，在可及性和费用合理化上都获得了长足的进步，医改的下一阶段将侧重于提升医疗质量和效率。过去十几年也是社会办医积极探索的十几年。在政策鼓励和资本支持下，社会办医在医院总数上已经超过半壁江山，且增速远远高于公立医院。但是从床位数和患者数等业务指标来看，民营医院的占比仍然很低（参阅图1）。我们认为，下一阶段社会办医院的增长，不能再仅仅依靠“量”的增加，更需要“质”的突破。

  

图1 社会办医机构数量快速增长，在数量上已占据半壁江山，但在业务占比上仍然较少

在过去，社会办医院往往以更优质的服务为卖点，主要集中在一些医疗技术要求不高的专科领域。因此在前一轮高速发展中，很多社会办医院对医疗质量的关注不够。在缺乏行业质量标准和行之有效的监督下，整个社会办医也面临着一定的诚信危机。

与此同时，新的力量正在改变着中国医疗服务行业，政策、资本、支付、人才以及技术的五大趋势正在持续深远地影响社会办医的发展。中国社会办医疗将迎来一个新时代，未来十年社会办医的整体面貌将发生重大的改善。

1.趋势一：社会办医政策与实践并蓄前行，价值医疗趋势初现

近年来国家出台了一系列社会化办医政策以推动多元办医格局的形成，经过近十年的医改政策推动，在构筑分层次的医疗服务机构体系的过程中，社会化办医疗机构有望成为公立医院的重要补充和不可或缺的中流砥柱。与此同时，在社会化办医的实践浪潮中，仍然有诸多的挑战与反思。在新时代的背景下，社会化办医未来的发展仍需在前行中摸索经验。

价值医疗在全球已经是最重要的趋势之一，即以更低的成本实现更高的疗效。中国医疗体系正面临着疾病负担成本不断攀升以及医疗效果有待提升的双重挑战，价值导向型医疗能帮助中国实现在可控的成本下提升民众健康和医疗效果的目标。一些中国领先的社会医疗机构已经开始积极关注疗效和医疗价值，并积极参与国际组织的疗效标准制定和对标活动。价值医疗给中国社会办医疗机构带来了重要的差异化发展机会，通过重点关注特定疾病的疗效，实现从“量变”到“质变”的真正转型。

2.趋势二：多元化社会资本涌入，助力社会办医扩容和整合

自2012年以来，中国资本市场对民营医院和公立医院的投资呈现前所未有的井喷式增长，交易金额年复合增长率高达80%，增长约50倍。尤其在2015—2016年期间，交易数量持续创下历年新高，仅2016年发生的并购交易就达到31笔，实现交易规模20亿美元 ( 参阅图2) 。

  

图2 医院投资并购近五年内呈现爆发式增长，逐渐成为资本市场投资热点

在新时代、新格局下，行业的发展前景和业务模式也日益清晰，现在正是关注这方面业务的投资机构或企业作进一步布局的良好时机。过去5年的投资机会主要在于高端医疗，以及进入壁垒相对较低的私立专科连锁为主，近5年的投资机会将更加多样化（参阅图11）。社会资本投资医院将逐步转移到多元化的、向技术化和综合化方向拓展的机会：包括公立医院转制、运营质量良好的私立综合医院、专业化的医疗产业链延伸机构，以及发展逐渐成熟的医院集团等。

3.趋势三：多点执业与医生集团兴起，推动医生资源市场化

自2009年国家开始试点先行“医生多点执业”到其落实机制的逐步完善，2012年起医生集团快速崛起，为社会办医疗机构提供了迅速发展的契机。

医生集团的兴起来源于患者与医生两方面意愿的变化。一方面，中国患者的需求正日益变得多样化，公立医院很难满足从基础到高端的所有需求，希望得到“名医”和个性化服务的需求与支付意愿与日俱增；另一方面，医生个人执业的意愿也愈发强烈，在国家鼓励多点执业与考虑医生体制改革的大环境下，具有一定声望的“名医”完全能够吸引足够的患者，且带来的收入更为可观。但医生集团在中国的发展仍然面临两大关键挑战。其一，缺乏执业平台；其二，独立医生集团的监管和政策仍然存在很大的不稳定性。

虽然我们预计在可预见的中短期内，中国的医生集团发展不太可能达到美国医生集团的市场化水平与模式（参阅图3），但无论哪种形式的医生集团的崛起都将为医生资源的市场化开路，从而利好于社会办医疗机构的发展。参照美国医生集团发展以专科医生集团为主的趋势，我们预计未来中国更多聚焦专科导向的医生集团将会兴起。未来医生集团与社会办医疗机构的发展将起到相互促进的作用，并会有更多互利互助的合作：民营医院为医生集团提供优质的设施、设备与护理团队以及足够的患者数量；而医生集团为民营医院保障优质的医生团队和能够吸引患者的知名医生或品牌，同时降低医院的固定人工成本；双方将形成真正的“双赢”模式。

4.趋势四：鼓励发展商业保险，形成多元化支付方合作

在国外，美国的凯撒医疗集团，通过整合医院、保险公司和医生集团，为患者提供全周期医疗健康服务，被公认为是一体化医疗的典范。同时，更多元化的一体化医疗模式也不断出现。这包括保险公司与医院集团合资共建的一体化机构，也有垂直并购整合，包括保险公司对医疗机构的并购，以及医疗机构对保险公司的并购。此外还有医疗机构与保险公司的多种合作，包括在产品开放、服务提供、信息共享等方面。目前国内还未出现真正的医疗一体化企业，但很多先行者已开始布局。

我们预计到2025年，报销型商业健康险市场预计将增长至一万亿元人民币，有望成为社会办医疗机构更加可行的支付选择。

  

图3 医生集团在美国已经达到高度市场化，独立医生占比达到85%

商业保险作为未来重要的支付方，也在探寻与医疗服务提供方的多元化合作形式。从商业保险出发，涌现了一批布局医疗服务机构的垂直整合投资，包括泰康、中国人寿、阳光保险等。通过对医疗服务机构的布局，短期积累经验与数据，长期形成对产品创新和成本控制的贡献。另一方面，一批创新的险医结合产品涌现，推动了商业健康险的发展。我们相信长期来看，险医一体化的整合模式将成为一大重要趋势，并带动社会办医疗机构的进一步发展。

5.趋势五：领先技术与数字化带动诊疗服务升级

  

图4 中国社会办医疗机构市场格局分布

中国是世界上移动互联网最发达的国家之一，“互联网+医疗”逐渐被市场所接受。截至2016年第三季度，中国移动医疗用户接近3亿，移动医疗相关的App超过2,000款，领先App下载量数以亿计。移动互联网和数字技术的高度普及，对医疗服务业造成了深远的影响。其一，数字化及移动医疗的快速发展正在重构医疗服务价值链。依托移动互联网和可穿戴设备等，移动医疗有潜力突破医院的围墙，打通包括预防、诊断、治疗、康复和疾病管理在内的整个医疗价值链，为患者提供前所未有的一体化高效服务。其二，随着大数据和人工智能技术的不断进步，医疗服务有希望以较低的成本、更精准的临床决策协助医生和患者提升医疗服务的价值。在中国，我们预计在政策指导下，数字化与移动医疗将会继续扮演实体医疗服务机构的辅助支持角色。

与此同时，医疗技术日新月异的革新，基因测序和精准医疗的发展有望能够为疾病的早期识别和个性化诊疗带来新的格局，从而进一步提升为患者带来的医疗服务价值。社会办医疗机构通过多元化的合作以及灵活的运营模式能够成为先行者，并带来差异化的竞争优势。

二、中国社会办医疗机构的新格局

从医疗机构的类型来看（参阅图4），社会办医过去往往集中在小诊所、小型综合医院和一些技术要求不高的专科领域，总体医疗服务的能力和质量不足，导致行业面临着诚信危机。在所有社会办医疗机构中，90%的机构来自于大量的小诊所，这些诊所大部分由个体经营，质量差，规模有限，只有少数的中高端全科诊所在一、二线城市布局，社会办医疗机构对基层医疗服务的补充尚不能满足需求。在超过16,000家民营医院中，大多数为一级或未分级的小医院，总体规模与服务能力有限。在专科医院中，较为复杂的专科医院数量很少，如肿瘤、心血管等，而且大多数此类专科医院提供的医疗服务相对简单。其他的专科医院主要以一些技术要求不高、商业模式相对成熟的专科为主，例如口腔、眼科、整形外科和妇产科。

在政策指导、资本支持、医生资源市场化、支付能力改善、技术与数字化的新时代环境中，社会办医疗机构也在应对、吸收、利用这些环境因素，产业格局逐步发生变化。

1.社会办医类型向技术化和规模化发展

在新时代环境下，我们观察到社会办医的重点正在向“技术化”和“规模化”发展，综合医院更关注规模，也预计会出现更多的整合；越来越多的社会办专科医院正在进入技术导向型的领域；基层医疗诊所连锁将大量出现，致力于在区域内建立密集网络，提供标准化及高性价比的服务。

（1）综合医院

在过去十年民营医院的发展进程中，我们发现了一些成功的综合医院，他们的特点往往在于：明确自身的定位与发展特色以实现差异化，以基本医保为基础，发展混合支付，借力公立医院合作伙伴资源加快业务发展。国内首家在港交所上市的民营三甲医院东莞康华就是其中的佼佼者。我们认为，在经验的积累下，无论是通过并购或公立医院改制，或是新建项目而来的综合医院，都将逐步在收入规模与盈利性上得到改善。

（2）专科医院——复杂专科

复杂专科一般包括心血管、肿瘤、胸科、骨科能需要具备一定手术与技术优势的专科，这一类的专科医院往往进入门槛较高，除资金投入外，还需有知名权威担任医院临床领导者。虽然这一类的专科医院在数量上仍然是很少数，但也不乏成功的案例。他们往往拥有清晰的专科或疾病聚焦；通过全职、全身心的临床领导人打造强大的临床能力，实现优异的疗效以吸引患者；项目伊始就高度重视患者引流，并设置合理的价格标准。武汉亚洲心脏病医院应当是这类专科医院中首屈一指的佼佼者，如今已成为华中地区心血管治疗的领先者。

虽然成功打造复杂专科的医院需要具备一定的条件与契机，但领先国内社会办医机构开始逐步向“技术化”和“基于疗效竞争”迈进。

（3）专科医院——其他专科

其他专科医院，例如妇产、眼科、整形外科等是国内社会办医初期发展最为迅速的一个领域。其特点是注重医院品牌、医生质量与服务水平；患者经过培养教育，支付意愿很强，因而利润丰厚得以快速增长；运营模式较为标准化，可复制性强，地区扩张的协同效益最佳。妇产医院连锁在这其中是发展较为成熟的一个专科。以服务为导向的民营专科医院，正在进入新一轮的扩张与整合，相信不久的将来，会形成一批具有领先地位的专科医院连锁龙头。

不同参数下的地表横向沉降分布图如图4所示。由图4可知，不同施工参数下的地表沉降规律相似，竖向变形的影响范围大约为距离两条隧道中线约 35 m，并呈 W 形漏斗状分布。

（4）门诊诊所

目前国内的私营诊所仍然以低质量、个体经营的单体小诊所为主，但伴随着分级诊疗而蓬勃兴起的连锁诊所发展迅速。目前很多新兴的诊所瞄准中高端客户，以全科诊所为主。通过聚焦于某一城市/地区，逐步向其他区域发展。由于门诊诊所的竞争非常激烈，需要通过差异化和连锁规模化来获得竞争优势。未来，我们预计这类有差异化特色的连锁诊所将从区域出发，逐步形成规模化的网络。

2.社会办医参与者更加多元化，竞争更加激烈

不同类型的医疗机构格局发生变化的同时，社会办医的参与者也正在构筑新的格局。（参阅图5）。

（1）“四巨头”和新兴医疗集团的崛起

我们认为投资者需要着重关注三方面的关键问题：

  

图5 社会办医的参与者在行业新格局内的四股力量

（2）专科连锁规模化整合

学生在高等院校接受教育的过程中，学校、教师可以利用“微媒体”对学生进行精神文明教育，比如在学习大学思政课中 《建设中国特色社会主义》这一知识点内容教学时，教师事先可以利用微信、QQ等软件组建一个讨论组，教师在课前准备阶段可以利用网络渠道搜集建设中国特色主义相关的影音资料，让学生自主观看，让学生思考并预习〔7〕。教师还可以在学生的课下时间在群里发布一些关于弘扬社会主义核心价值观和建设精神文明的小视频。让学生在闲暇之余观看、分享，在一定程度上培养学生的精神文明建设。

专科连锁作为社会办医疗机构的第一批热点在近五年仍然持续受到关注，但重心转向进一步扩张和复制，从而实现规模化增长。这其中，以眼科、牙科、体检为代表的专科连锁医院整合力度最强，在雄厚资本支持和运作下，行业领头羊通过快速扩张和复制，成为在特定专科领域内的行业引领者，业务版图遍布全国各大主要城市。例如，在体检领域内，美年、爱康国宾和慈铭已占据了整体市场约40%的份额，集中度得到显著提升；同样在眼科中，爱尔眼科成功成为全国眼科龙头连锁，年门诊量超过400万，近视手术市场占有率第一。我们预计，这一类具有疗效、规模和效率的专科连锁将继续成为社会办医领域里的重要组成部分。

说到农户，9年来陈琛从小职员升职到现在的总经理，前前后后已经接触了不少农户，也帮了不少农户，说他诚心诚意为农服务一点都不夸张，但是在他看来，“为农服务”这件事没有什么特别的，也不是什么值得夸耀的事，这些就是他的本职工作。记者问他和农民之间有没有什么感人故事的时候，陈琛在电话那头先是一阵爽朗的笑声，然后吞吞吐吐地说了一个字：“有”！

（3）国际医疗机构以多种形式参与市场

近年来在日趋开放的政策支持和资本市场的涌动下，不少国际领先的医疗集团携手中国地方医院及投资者合作共同打造高标准、具有突出科室优势的综合医院，以期打开中国的广阔市场获得先发优势。在多元化的模式探索过程中，大部分国际医疗机构选择通过战略合作、合资共赢的方式与公立医院展开合作，亦有部分医疗机构一马当先选择独资自建医院。例如，麻省总医院与上海嘉会国际医院达成战略合作，向其输出医护培训、肿瘤临床经验和运营管理体系的模式。另一方面，以新加坡百汇医疗集团和德国阿特蒙集团为代表，通过投资进入中国。

（4）多元化新进入者涌现

来自制药/器械产业的新进者利用价值链上的现有业务基础参与医疗服务市场，通过PPP模式、收购或是私有化的方式向医疗服务方向延伸，以获取更多的价值及协同效应。例如，恒康医药聚焦肿瘤医院收购，已拥有包括6家二甲医院在内的8家医院，致力于提高其在肿瘤领域的核心竞争力。来自保险业的新进者利用资金成本优势投资医院，勾勒出支付方—供应方整合的宏伟蓝图。例如，泰康保险凭借自身财务优势，积极收购医院，并探索医疗服务与养老、保险的结合。来自房地产业的新进者同样积极试水社会办医，希冀通过引入优质的医疗服务，为其房地产项目提供配套资源。例如，万科集团聚焦康复理疗，与当地知名医院的康复科合作在具有自有物业小区的10个城市展开了70余个养老康复项目。

  

图6 社会办医疗机构需把握六大致胜战略，以在激烈的市场竞争中保持优势

三、中国社会办医的六大致胜战略

面对新时代、新格局，中国的社会办医疗服务机构需要在发挥已有资源和优势的同时，不断推动业务转型，实现新的突破。我们认为，这其中有六大关键致胜战略（参阅图6）。

1.致胜战略一：差异化定位和可持续发展的业务模式

未来的竞争需要社会办医疗机构具有更加清晰且可识别的价值主张，形成与公立医院及其他竞争对手差异化的竞争优势。这需要社会办医院具有非常明确的发展定位、目标和愿景，核心的目标客户人群，分阶段的服务内容重点（包括专科设置）和发展规划，并围绕定位选择最适合自身发展的业务模式。从国内外经验来看，我们总结了三类潜在的业务模式（参阅图7）。

（1）潜在模式一：传统的规模化扩展

对比观察两组患者治疗有效率。显效：患者心绞痛发作减少约80%之上，同时患者心电图恢复正常。有效：患者心绞痛发作次数减少50%～80%，心电图ST段回升在0.05 mv之上。无效：患者心绞痛发作次数无改善甚至出现恶化，心电图达不到标准。治疗总有效率=显效率+有效率。

模式一基于现有的医疗体系，着重捕捉公立医院供给不足的市场空白机会，通过新建或整合大量不同类型的医院或诊所，实现规模化、连锁化经营。其核心在于建立起广阔的医疗网络覆盖和足够大的患者基数，再通过标准化的集中管理手段，提高运营效率，降低医疗成本。对标领先国家市场，最具代表性的规模化扩展成功案例是美国最大的医院集团 HCA（Hospital Corporation of America），目前它们已成功在全美建立起拥有174家医院、116家手术中心，遍布20个州的医疗网络。目前，在国内，“四巨头”医院集团、大型专科连锁以及正在扩展中的基层诊所连锁等都定位于这种模式。以爱尔眼科为例，经过一系列收购与规模化扩展，已拥有近170家连锁医院，接近民营眼科医院总数的1/3，实现45～50%的毛利与13～14%的净利。

  

图7 中国社会办医潜在的三种差异化竞争模式

（2）潜在模式二：基于疗效的专科领导者

选择模式二的医院，将自身业务专注在某种需要高度专业能力的疾病治疗上。通过系统化地积累在临床实践和科研上的深厚经验，形成竞争对手无法企及的技术和质量优势，为患者创造更好的疗效和价值，从而获得业务量的显著增长。模式二的核心在于专注和精深，因此适用于复杂的择期手术，专注于复杂专科的医院一般会选择这样的定位。

欧美典型的成功案例是位于德国汉堡的Martini-Klinik，一家专注于前列腺癌治疗的医疗中心，在10位跨学科的资深医生带领下，目前Martini-Klinik每年的前列腺癌手术例数超过2,200例，已经成为欧洲乃至全球最大、最领先的前列腺癌专科医院。在国内，也有类似武汉亚洲心脏病医院和三博脑科医院的案例，专注定位于各自领域，逐步发展出基于疗效的临床能力与口碑，从而成为国内社会办专科医院的典范。

（3）潜在模式三：一体化医疗健康服务

模式三则往往需要结合保险公司和医疗服务机构，同时覆盖初级、二级和三级等不同的治疗服务，通过为患者提供完整的医疗服务和健康管理，实现病患价值的最大化，同时更好地控制赔付风险。

在医改推动下，未来医险一体化的模式将成为一大重要趋势。社会办医疗机构已开始探寻与医疗服务提供方的多元化合作形式。

“⟸”:设F为X的非空可数既约闭集,即F∈csX,由η为双射,存在唯一x∈X使得F=η(x)={x}-,于是X为可数sober空间。

2.致胜战略二：专注疗效改善，提升患者价值

社会办医疗机构要真正实现从“量”到“质”的飞跃，最核心的就是提高临床疗效和质量，特别是那些对患者真正重要的疗效指标。只有让患者支付的每一分钱都产生真正的医疗“价值”，中国的社会办民营医院才能建立起在广大患者中的信任。

这片子是以卡扎菲为原型的，但有时候我觉得这同样也是以现在新一代小孩子为原型的嘛！观察一下周围的小孩子们，一个比一个大爷。孩子们最爱用的词就是“我”。“我”是他们的逻辑起点，也是终极目标。我的利益我的情绪至高无上。

提升患者价值的第一步是积累疗效数据。国际上越来越多的医院已经开始了系统化的疗效数据的收集、分析和公布。一些发展中国家的领先医院也通过疗效对标，有效地树立了自身的行业地位。例如，印度的亚拉文医院常年跟踪和持续改进疗效指标，并定期公布，目前在多项疗效指标上已超越了美国领先医院。亚拉文医院因此获得了巨大的业内影响和持续改进的动力，目前已经发展成世界上最大的眼科医院之一。Martini-Klinik通过建立起系统化的疗效跟踪体系和崇尚持续改进的学习型组织文化，对所有患者疗效数据持续跟踪、定期回顾和持续改进，已经在尿失禁率、勃起功能障碍等多项胰腺癌核心疗效指标上远远超过竞争对手。

为了帮助医院建立适合自身特点，同时又具有国际可比性的疗效指标体系，BCG、哈佛商学院和瑞典卡罗林斯卡医学院联合创办了非盈利机构，即国际医疗效果评估联盟ICHOM，旨在推动不同病种的标准化疗效指标。目前已经有约20个疗效标准集发布，另外有9个正在同行评审中。欧洲、北美、亚洲等越来越多的领先医院开始采用ICHOM标准开展疗效数据收集工作，中国领先的民营医院也正在积极加入进来。

基于疗效数据的分析，医院可以更好地识别改进方向，从而推动医院在临床质量和患者服务上的持续改善。这将有效提升医院的行业影响力和患者认可度，从而反过来将吸引更多的客流，促进更快的业务增长。同时，疗效数据分析有助于更加精细化的医院管理，也将有助于优化成本结构，提高盈利水平，从而形成质量、业绩和盈利的良性可持续发展（参阅图8）。

采用SPSS 19.0统计学软件对数据进行处理，计数资料以百分数（%）表示，采用x2检验，以P＜0.05为差异有统计学意义。

  

图8 推动价值导向型转型，全面提升医院的差异化竞争能力

  

图9 医疗机构推动价值导向型转型的六大步骤

  

图10 改善和优化医院收支机构的常见抓手

BCG在帮助全球多家领先医院推进价值导向型转型的过程中，总结了从建立疗效标准入手，逐步推动临床试点改善的六个步骤，可以为广大中国医疗服务机构推动转型提供指导。推动价值导向型转型的关键，不在于巨大的投入或技术壁垒，而是在于转变医院的管理思维，鼓励医生和员工的参与，并在组织和激励方面进行变革（参阅图9）。

3.致胜战略三：推动运营改善，优化集团管理

随着国家对医保控费越来越严格，医院面临日益严峻的成本压力。同时，在经过前一轮跑马圈地式的快速扩张后，很多社会办医疗企业已经建立起了较大的规模，但旗下新建或者新并购的医院迫切需要提升业绩。通过推动运营改善，能够真正意义上提高这些医疗机构的核心价值。总体而言，目前大部分社会办医疗机构仍处于粗放式管理阶段，在医院运营提升上存在着大量的改善机会。

BCG通过在全球和中国的大量实践，总结出改善和优化医院收支的常见抓手，可以从临床流程、资源分配、采购管理、资产配置等多方面，全面提高医院运营，加快资源周转，优化成本结构，降低无效开支（参阅图10）。

除了提升单个医院的运营，加强医院集团化的管理也需要尽快提上议事日程。建立系统化的集团管控以控制风险，制定标准化的临床标准和管理流程以确保质量和服务，搭建集团内部的共享平台以促进资源的有效利用，提升集中采购力度以降低成本等等。通过集团化管理，才能真正发挥多个医院的协同效应，形成新的核心竞争力。

4.致胜战略四：加强人力资源管理，激发人才积极性

优秀的人才是社会办医疗机构的立身之本，也是目前制约社会办医发展壮大的最大瓶颈。随着医疗人才市场化程度的不断提高，公立医院编制改革和多点执业的推进，以及医生集团的涌现，社会办医院获取人才的途径将更加多元化。但同时，更加激烈的“人才战争”也将出现，竞争不光来自于越来越多的民营和外资医院，同时也来自公立医院。社会办医院必须不断加强人力资源管理能力，更好地吸引、激励和挽留人才。

第二，适合的支付方式和定价水平。获得基本医疗保险是社会办医疗机构的关键选择。定价和医保作为新建医院的关键决策点之一，必须投入足够精力进行研究决策。

在人才激励和管理上，社会办医疗机构则需要考虑突破现有的传统公立医院管理模式。一方面，社会办医院需要探索新的绩效和激励机制，削弱医生收入与业务的挂钩程度，把医生的关注重点转移到医疗质量和患者服务上，这样才能真正推动疗效和患者服务的提升。另一方面，则可以积极探索创新的临床组织管理模式。例如在短期试点跨学科团队MDT，以推动跨学科的协作；中长期则可以围绕患者人群来构建科室和临床团队，以便真正打破科室间的壁垒，从患者角度出发寻找最佳的综合治疗方案，同时有效控制整体的医疗成本。

在人才挽留上，社会办医疗机构除了提供具有市场竞争力的薪酬福利外，更重要的是提供可持续的职业发展空间，这包括在临床诊疗能力、学术能力和领导力三方面的发展提升。一些领先的社会办医院在这方面已经开展了大量的工作。

5.致胜战略五：多元化的外部合作

社会办医在向规模化、综合化、技术化转型的过程中，势必面临技术、经验、资源上的瓶颈，通过与公立医院和国外医院多元化的合作，弥补自身短板，实现业务突破，将成为社会办医越来越重要的发展路径。

产业的发展离不开职业教育的发展。高质量的职业教育是地方经济蓬勃发展的重要源泉，能为地方产业的创新和转型注入活力。但是，伴随着知识型社会对人才发展的要求不断提升，职业教育在教育模式和专业水平等方面存在的矛盾日益突出，职业教育改革和升级迫在眉睫。

第一类合作伙伴是公立医院。在过去，社会办医与公立医院合作的主要模式是公立医院托管，像凤凰医疗等已经在这方面运作多年。近年来，越来越多样化的公私合作开始出现，包括股权的合作、特许经营、IOT（投资—运营—转移）模式、技术服务模式等。此外，与公立医院合作也能更好地突破多点执业的实施障碍，帮助社会办医院更好地利用公立医院的人才资源。双方成功合作的关键在于根据不同的专科特点和自身资源条件，挑选最适合的合作手段和合作伙伴，并制定一套利益共享的合作机制。

另一类合作伙伴则是国际医疗机构。过去几年中，很多领先的国际医疗机构正在不断地寻求进入中国的机会，不少合作项目也已经投入运营或在建中。虽然目前为止，国内还缺乏真正意义上成功的外资国际医院，但后续的新项目仍源源不断，这反映了国外医院对中国的高度热情。对中国社会办医疗机构来说，与国际医院的合作包括两方面，即：临床合作和非临床合作。在临床合作上，国外医院在医疗质量、临床路线、患者服务等方面拥有丰富的积累。在非临床方面，国外医院在品牌、运营管理、信息技术等领域也能为中国合作伙伴带来直接的提升。但要说服国外机构将品牌授权到中国，则必须证明在中国能提供与国外相一致的质量、服务和疗效。

6.致胜战略六：积极探索医疗和保险结合

除了保险公司与医院的跨界直接整合外，双方在产品、服务、数据等层面已经开始了多元化的探索。例如，有专门针对某一种疾病的医疗保险，如中国太平与瑞尔齿科合作推出的口腔保险，太平洋保险推出的含质子重离子治疗的防癌医疗保险。也有针对特定医疗机构的保险，如永安保险与和睦家医疗推出的和睦家专属医疗保险。此外，打包收费模式也正在探索之中。未来与支付和保险结合的医疗模式创新将在商业医疗保险市场上不断涌现，为社会办医院更好解决支付能力的问题，并可能最终影响到基本医疗保险的政策。

选择2016年5月—2018年7月在我院就诊的骨折患者783例。这些病例均进行了X线平片检查和CT检查并全部传入了PACS系统。对这些病例利用PACS系统予以回顾性分析，发现X线平片漏误诊77例。这77例患者中，男性患者41例，女性患者36例；年龄2～83岁，平均48.6岁；其中四肢骨折8例，骨盆骨折12例，脊柱骨折10例，肋骨骨折44例，鼻骨骨折3例。

中长期来看，类似于美国凯撒医疗集团的一体化医疗模式也可能出现。我们认为这方面的尝试有可能在某一特定专科领域率先出现。这就要求民营医院能够建立起一套分级的医疗服务网络，并能为患者提供一体化的解决方案。同时需要配合支付方的打包收费方式，尽可能地控制整体医疗成本，为客户创造更大的价值。未来在中国，我们认为类似于骨科等专科，可以考虑这方面的探索。

四、在新时代新格局下社会资本投资医院的启示

在投资方类型上，风险/私募投资机构、医药集团（包括医药产业链企业）和保险资金共同组成了多元化的资本结构，接踵涌入市场。一方面，以华润为代表的医药集团和产业资本大举收购二三级综合医院，助力公立医院改制及转型，完善产业链布局，加快医疗服务行业上下游整合；另一方面，以复星、绿叶为代表的投资机构和集团放眼连锁专科医院和海外医疗集团，加速社会办医机构规模化扩张，引进海外先进技术和理念，提升民营医院的市场竞争力。我们预计，资本将继续成为社会办医疗机构持续发展的核心推动力，投资者对医院行业的投资并购热情将持续高涨。

After looking through the three main stages of Cubism,we areabletoconcludethat materialsof Cubismaredrawn fromtheordinary things.These elements seem to be meaningless,but is facile to make the geometric figures.Themes of the paintings disintegrate and collapseand areeven hard torecognize.

  

图11 社会办医的投资重点包括专科连锁和高端医疗，并逐步向技术化和综合化方向拓展

当前全国很多城市都存在新建医院的项目机会，同时也已经出现了很多可供投资或并购的社会办医疗机构对象。我们认为，社会资本进入医院业务的不同路径需要有不同的侧重点加以关注。无论是哪种方式，投资者都有多方面的因素需要考量。

1.针对新建项目

在国内领先的医疗服务机构之中，有四家大型集团通过私有化和收购扩张，实现全国性的布局并打造成为业界服务规模的领先者。他们分别是华润医疗、复星医药、北大医疗和中信医疗。相似之处在于他们都瞄准大众市场作为基础，多数围绕基本医保的患者为中心，在医院集团机构的搭建上，涵盖大型综合性医院、专科医院和基层医疗诊所的各类型资产，旨在通过规模化、标准化的运营管理实现集团优势。与此同时，新兴医疗集团如绿叶医疗集团也开始大举发展，通过国际并购以及与国外领先医院合作的方式，正在快速发展。

1.2.3 元素的测定 将锌、铜和铬标准储备溶液逐级稀释成10 mg／L标准溶液。分别准确吸取锌、铜和铬 三 种 标 准 溶 液 各 0、0.5、1.0、2.0、2.5、5.0 mL 于50.0 mL容量瓶中，用1%硝酸溶液定容至刻度配成0、0.1、0.2、0.4、0.5、1.0 mg／L 的混合标准溶液。 按仪器设定条件分别测定标准溶液、样品空白溶液、样品溶液。原子吸收分光光度计的工作参数见表2。

第一，医院的整体定位选择。在项目立项之初开展系统、缜密的项目可行性研究和定位规划设计，可以有效指导项目的推动，显著降低项目整体风险，对于新建医院的成功非常关键。

在人才获取与培养上，近中期来看，社会办医疗机构的主要人才来源仍将是公立医院的医务人员。除了直接聘请外，通过与公立医院合作，利用多点执业、医生集团等方式也是获得医务人员或人才合作的重要途径。中长期来看，社会办医疗机构应重视对自身医疗人才的培养，打造适合自身可持续发展的人才梯队与培养体系。

第三，合作伙伴和合作模式。新建医院项目需要投入足够时间和精力在合作伙伴的选择和合作模式的设计上。

2.针对并购项目

我们认为有两大方面需要重点关注：

第一，清晰的投资战略规划。我们观察到的医疗领域的成功并购案例，都源于一个清晰明确的战略目标和规划。投资者需要从一开始就规划非常清晰的分阶段的战略目标，并考虑未来的潜在业务模式和发展路径，这将有助于显著提升项目寻源和评估的效率，避免对市场机会的盲目追逐，同时也能够极大地降低并购项目的风险。

不管是什么建筑工程，都需要满足功能要求才能够开始施工建设，以保证建筑工程的适用性，保证建筑工程的功能均能够正常运行。

第二，基于事实的前瞻性商业尽调。对目标医院进行系统化的尽职调查是必不可少的。优秀的商业尽调需要基于事实数据，对投资标的未来业务模式的改进方向和价值提升空间提出切实建议。这将帮助投资者在并购初期就开始构思对投资标的的管理和价值提升，同时能更有效地帮助投资者与标的医院寻找到紧密的合作支点。

放眼未来，中国的社会办医疗服务业正处于激动人心的行业转折点上。未来的发展路径有很多条，但从全球趋势来看，只有那些能够持续推动疗效改进、切实提高患者健康和生活质量、为患者创造真正价值的企业才能够不断发展壮大。我们热切地希望中国社会办医疗服务机构中能够早日涌现出一批这样的优秀企业，为满足中国人民群众多元化的医疗健康需求做出更大贡献。